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海尔张瑞敏:没有成功的企业,只有时代的企业

2019-01-02 http://www.chinamenwang.com/ 责任编辑:李丽 手机访问 中华门窗网

从濒临倒闭的集体小厂到全球知名的跨国集团,海尔的发展少不了张瑞敏的身影。近日,在庆祝改革开放40周年大会上,张瑞敏从习近平总书记的手中接过了“改革先锋”的获奖证书。

张瑞敏,一个传奇的人物。

(图片来源:杨楠木门供稿,侵删)

从濒临倒闭的集体小厂到全球知名的跨国集团,海尔的发展少不了张瑞敏的身影。近日,在庆祝改革开放40周年大会上,张瑞敏从习近平总书记的手中接过了“改革先锋”的获奖证书。

改革开放走过了40年,而海尔集团也走过了34年的创业创新历程。在刚刚公布的“世界品牌500强”的榜单中,海尔集团以世界排名第41名、中国排名第3名上榜。

今天,身边君分享的这篇文章来自张瑞敏2018年度在哈佛大学的演讲,有删减。文末,有西北大学教授刘文瑞教授的精彩点评,为你揭开海尔成功的秘诀。以下,Enjoy:

01 时代的企业

哈佛大学是世界顶级的大学,所以在这儿演讲我感到非常荣幸,而且我和哈佛大学非常有缘。20年前,也就是1998年,我们当时的案例被哈佛商学院选中,我受邀来哈佛商学院参与了我们的案例授课。

20年后的今天,我们又有新的案例进入哈佛商学院。和20年前不同,这次的案例研究的是物联网时代的商业模式。移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网,并且物联网经济的规模比移动互联网大得多。

但是,物联网时代的商业模式到底是什么?现在还没有定论,但是你肯定要去探索。

我们有一句话:“没有成功的企业,只有时代的企业。”所有的企业,都不要说自己成功。我认为永远没有“成功”这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。

但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代的节拍,因为我们都是人,不是神。一旦踏不准节拍就会万劫不复。柯达就是一个很典型的例子,摩托罗拉也是,这样案例还有很多,包括很多曾经达到世界顶级地位的企业。

过去中国企业没有自己的商业模式,只能是学国外的,比如学日本的、学美国的。但在物联网时代,大家站在了同一条起跑线上,谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此,如果我们率先探索成功,就会走在世界企业的前面。

哈佛商学院这一次引入海尔集团新案例的课程叫“管理与变革”,海尔集团案例属于“全面转型:行业动荡和商业模式变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔集团在物联网时代的商业模式探索。

关于海尔集团的物联网转型,哈佛商学院在2015年就到海尔集团去调研并制作了一个案例,今年为什么又继续这个案例研究呢?因为所有学员都认为物联网是个方向,但到底怎么做,还是很难找到办法。我今天的分享也不是唯一的结论,只是我们的探索。我要跟大家分享的就是海尔集团探索新模式的整个历程。

(图片来源:杨楠木门供稿,侵删)

02 海尔的发展历程

下图有三条横线,分别代表了三个不同的维度,从下往上依次是:发展历程、“人单合一”模式和哈佛案例。

第一条线是发展历程。

海尔集团的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小工厂,员工只有几百人。全年的收入折合美元只有53万美元,亏空就达到22万美元,也就是说,这个工厂就要垮掉了。

一年中换了三个厂长,谁都不愿意去了。我当时是这个工厂的上级领导,没有人愿意去就把我派过去了。其实我也不愿意去。

当时工厂里面的情况是什么样子呢?我去的时候是12月,天气非常冷,比现在的波士顿要冷得多。车间里所有的窗户都没有了,四面漏风。一问才知道,因为没有钱买取暖的煤,工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了,工厂里基本上见不到工人。

我去了以后做的第一件事是整顿劳动纪律。我首先制定了13条管理规定,其中很重要的一条是任何人不准在车间里面大小便。到了这个份儿上,工厂的管理水平就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。

1985年发生的一件很重要的大事就是砸冰箱。当时我们正在洽谈引进西德的生产设备。大多数员工都认为,只要进口设备和技术引进来了,生产肯定就会好的。但我认为,如果员工质量意识淡薄和素质非常差,即使引进先进的设备和技术也生产不出一流的产品。

当时,我收到一封投诉信,投诉冰箱的质量有缺陷,我借此机会把仓库里的400多台冰箱全部开箱检查一遍,结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这76台有问题的冰箱当众砸毁,而且是谁干的谁来砸。

砸了冰箱不代表质量就好了,目的是提高大家的质量意识,树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。20年前,在哈佛商学院的课堂上还有学生提问,认为这个做法非常激进,会不会引起矛盾?

我当时采取了一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁,但这次不扣大家的钱,而是把我的当月工资全部扣掉了。我当时一个月的工资只有50多元人民币。所有人都没有话说了,下定决心一定要把质量做起来。

由此,我们树立了一个观念:企业里不管有多么好的资产都不可能增值,唯一可以增值的是人。把人的素质提高了,企业就可以增值。我们坚持这一观念,从原来一个资不抵债的小工厂,发展到现在已经连续9年蝉联了全球白色家电的第一品牌。

(图片来源:杨楠木门供稿,侵删)

第二条线是海尔集团的“人单合一”模式。

“人单合一”,人就是员工,单就是用户,合一就是把员工的价值和用户的价值合一,这一部分后面再具体讲。简单地说,就是企业里没有层级了。海尔集团目前在全球有7万多人,过去最多的时候达到11万人。

变革最大的时候我们把1万多名中层管理者辞掉,他们有两条路可以选,要么创业,要么离开。现在的海尔集团不再是层级结构,而是变成一个创业的平台,有上千个创业公司在平台上运作。

组织去掉层级之后,很重要的一步就是也要改变薪酬制度。过去是企业付薪,现在变成用户付薪。我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候,大家觉得很难理解,但是互联网时代必须这么做,必须把员工和用户连接到一起。我们从2005年提出“人单合一”的概念,一直探索到今天,13年的时间,虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了。

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